新帥要面對的是一個(gè)仍處于轉型陣痛期的大潤發(fā)。
文｜《中國企業(yè)家》記者 李欣
深陷“大賣(mài)場(chǎng)”轉型泥潭的大潤發(fā)，迎來(lái)一位女舵手。
11月30日晚，大潤發(fā)的母公司高鑫零售發(fā)公告稱(chēng)，李衛平將擔任高鑫零售執行董事兼首席執行官，沈輝因需要投入更多時(shí)間于其家庭事務(wù)，辭任執行董事、首席執行官職務(wù)，相關(guān)人事變動(dòng)均自2025年12月1日起正式生效。這次人事變動(dòng)距離德弘資本在年初入主高鑫零售尚不足一年。
高鑫零售在公告中充分肯定了沈輝任職期間的成績(jì)，稱(chēng)其重塑品牌“價(jià)格競爭力”與“商品力”，積極布局并推動(dòng)“中超模型”的落地探索，并逐步成為集團未來(lái)展店與規模擴張的核心引擎。
而此次接任CEO職位的李衛平，今年47歲，在零售行業(yè)積累了逾20年的豐富管理經(jīng)驗，此前她供職于盒馬，擔任過(guò)盒馬華北北京大區總經(jīng)理、盒馬首席商品官，離任前任職于盒馬總裁辦。
有與李衛平接觸的行業(yè)人士告訴《中國企業(yè)家》，李衛平為人低調謙遜，對組織與團隊非常有包容度，盒馬內部許多人對她的評價(jià)都是能力強，人際關(guān)系也處理得非常好。
不過(guò)今年，盒馬鮮生一款宣稱(chēng)“無(wú)抗”的雞蛋被檢出違禁獸藥殘留。事件發(fā)生后不久，盒馬進(jìn)行了新一輪組織架構調整，CEO嚴筱磊兼任首席商品官（CMO），全面負責商品研發(fā)、選品策略及供應鏈體系的統籌管理，而首席商品官李衛平則被調任至總裁辦。
彼時(shí)外界普遍將該變動(dòng)與品控事件聯(lián)系到一起，認為李衛平的職務(wù)變動(dòng)或是受此事件的影響。但也有市場(chǎng)觀(guān)點(diǎn)認為，變動(dòng)背后是盒馬在收緊決策權。
在引入這位新掌門(mén)之前，德弘資本已對大潤發(fā)進(jìn)行了一系列包括管理層大換血、精簡(jiǎn)運營(yíng)區域架構、持續關(guān)閉虧損門(mén)店，以及聚焦中型超市“大潤發(fā)Super”和付費制的“M會(huì )員商店”等在內的改革措施。盡管在短期內止血減負，但今年11月，高鑫零售仍交出了一份虧損的成績(jì)單，透露了其仍處轉型陣痛期的事實(shí)，截至目前，大潤發(fā)仍未找到盈利密碼。
因此，在這個(gè)時(shí)間節點(diǎn)，引入履歷與高鑫零售亟待突破的轉型方向高度契合的新帥，或是想利用其在商品、供應鏈等方面的積累，為高鑫零售帶來(lái)更深層次的改革。
高鑫零售也在公告中明確表示，李衛平的背景與公司發(fā)布的“三年戰略”高度契合。所謂“三年戰略”是從商品力、門(mén)店體驗、線(xiàn)上業(yè)務(wù)拓展、組織效能優(yōu)化等角度開(kāi)啟一場(chǎng)全面而深刻的自我革新。而這或正與李衛平在盒馬擔任首席商品官時(shí)積累的核心能力完全匹配。
新零售專(zhuān)家鮑躍忠告訴《中國企業(yè)家》，李衛平的優(yōu)勢首先來(lái)自“見(jiàn)過(guò)好體系”。她的履歷橫跨樂(lè )天、華潤、盒馬三代標桿商超，且在盒馬一路從大區總做到CMO，完整經(jīng)歷過(guò)區域、全國的門(mén)店運營(yíng)，也懂商品全鏈路。這種經(jīng)驗讓她對行業(yè)下一步往哪兒走、該怎么轉，既有全景判斷也有落地的把握，這是她的優(yōu)勢。
高鑫零售給李衛平開(kāi)出了336萬(wàn)元的年薪，亦在公告中闡述了對這位新任CEO的期待：深耕商品與供應鏈建設，強化商品差異化與供應鏈效率；推進(jìn)門(mén)店調改與多業(yè)態(tài)布局，加速線(xiàn)上業(yè)務(wù)增長(cháng)。
對于新任CEO任期內的首要任務(wù)是什么？具體會(huì )通過(guò)哪些舉措來(lái)提升自有品牌銷(xiāo)售占比？12月3日，高鑫零售方面回復《中國企業(yè)家》稱(chēng)：以公告內容為準。
現在，這場(chǎng)關(guān)乎高鑫零售未來(lái)的改革，剛剛拉開(kāi)序幕，外界在期待的同時(shí)，也清醒地認識到挑戰所在——盒馬與大潤發(fā)在核心客群、品牌定位等具體細節上存在實(shí)際且顯著(zhù)的差異，李衛平是否能將盒馬的實(shí)際經(jīng)驗成功地“大潤發(fā)化”，將直接決定此次換帥的最終成效。
轉型陣痛期
改革之要，首在認清現狀。要理解李衛平肩頭的重擔，必先看清她所接手的，是一個(gè)怎樣的高鑫零售。
自2022財年出現上市以來(lái)首次虧損后，高鑫零售就進(jìn)入了“虧損成為常態(tài)、營(yíng)收持續承壓”的陣痛期。2025年年初，阿里巴巴扛不住了，將其所持高鑫零售約78.7%的股權出售給了私募基金德弘資本，控股股東易主后，高鑫零售正式步入全面轉型期。
其實(shí)，在德弘資本正式入主高鑫零售之前約11個(gè)月，高鑫零售就提拔了曾在歐尚擔任過(guò)高管的老將沈輝出任高鑫零售CEO，在沈輝接手前，2024財年中期報告顯示，公司營(yíng)收同比下滑11.9%，凈虧損高達3.59億元，虧損幅度同比大幅擴大。彼時(shí)沈輝更像是一個(gè)“救火隊長(cháng)”，來(lái)遏制業(yè)績(jì)下滑的勢頭。
此后一年，沈輝暫時(shí)穩住了局面。在他的主導下，高鑫零售將重心聚焦在“大超（大潤發(fā)）+中超（大潤發(fā)Super）+會(huì )員店（M會(huì )員商店）”，通過(guò)關(guān)閉8家大賣(mài)場(chǎng)和1家中型超市，優(yōu)化門(mén)店員工用人結構和模式等降本增效措施，在2025財年幫助高鑫零售實(shí)現扭虧為盈，完成了階段性止血。
在今年年初，德弘資本接手了大潤發(fā)后，隨即加碼“爆改”力度。在人事方面，大潤發(fā)創(chuàng )始人黃明端辭任董事會(huì )主席，由德弘資本聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO華裕能接任。同時(shí)，阿里巴巴方面委派的非執行董事秦躍紅、韓鎏等也相繼辭任，德弘資本提名的王冠男、梅夢(mèng)雪等進(jìn)入董事會(huì )。
盡管控股股東變更，沈輝的CEO職位并未立即改變。德弘資本入主后，沈輝繼續留任，并繼續成為改革推行者，2026財年上半年高鑫零售繼續降本增效，關(guān)閉6家大賣(mài)場(chǎng)和1家中型超市。
門(mén)店結構是德弘資本接手后的調改重點(diǎn)之一。從門(mén)店結構來(lái)看，大潤發(fā)已經(jīng)明確收縮大賣(mài)場(chǎng)規模，押注中型超市大潤發(fā)Super與M會(huì )員商店。財報顯示，2025財年，高鑫零售關(guān)閉了8家大賣(mài)場(chǎng)和1家大潤發(fā)Super，并將1家大賣(mài)場(chǎng)改造成會(huì )員店，新開(kāi)了1家大賣(mài)場(chǎng)、4家大潤發(fā)Super以及4家會(huì )員店。截至2025年3月31日，高鑫零售擁有465家大賣(mài)場(chǎng)、33家大潤發(fā)Super和7家會(huì )員店。
組織架構也隨之精簡(jiǎn)，高鑫零售將原五大運營(yíng)區縮減至四大運營(yíng)區，原華中區的所有門(mén)店被重新分配至華東區、華北區和華南區進(jìn)行管理，僅保留華東區、華北區、東北區和華南區。
在供應鏈環(huán)節，2026財年上半年，高鑫零售也正式啟動(dòng)了前置倉項目，并在上海、江陰、沈陽(yáng)、濟南、清遠五地建成前置倉，單倉平均面積約500平方米，日均銷(xiāo)售額約5萬(wàn)元。這種區域性分布式倉儲中心的建設，旨在有效縮短生鮮配送半徑，降低損耗率，提升物流效率，保障商品新鮮度，精確控制成本。
但一系列大刀闊斧的改革之下，數據卻遲遲沒(méi)給出“向好”的訊號。近期，高鑫零售發(fā)布的2026財年中期業(yè)績(jì)顯示凈虧損1.27億元，公司權益股東應占虧損1.23億元，對于業(yè)績(jì)變動(dòng)的原因，高鑫零售在公告中表示系營(yíng)收承壓，商品平均售價(jià)走低導致客單價(jià)下滑等。
這也意味著(zhù)，過(guò)去通過(guò)強力“止血”實(shí)現的賬面扭虧不可持續，李衛平要面對的是一個(gè)仍處于轉型陣痛期的大潤發(fā)，需要她將核心業(yè)務(wù)重煥活力。
新帥的重任與挑戰
不過(guò)換帥前，高鑫零售已經(jīng)為新帥規劃了發(fā)展的新方向。在財報中，高鑫零售發(fā)布了“三年戰略”，稱(chēng)將從商品、體驗、服務(wù)三方面，來(lái)服務(wù)三公里全客群。
具體來(lái)看，在商品方面，將強化生鮮差異化建設的同時(shí)，精簡(jiǎn)商品，推進(jìn)商品去同質(zhì)化，加速商品迭代，提升品類(lèi)競爭力，建立高效供應鏈，推出1+1雙品牌矩陣策略，上架包括主打性?xún)r(jià)比的“超省”系列和關(guān)注品質(zhì)生活的“潤發(fā)甄選”系列，來(lái)建設差異化壁壘。
高鑫零售亦加入了零售業(yè)的調改大潮中。在超市業(yè)態(tài)上，將重點(diǎn)放在中超和前置倉業(yè)務(wù)，以“一店一方案”推進(jìn)門(mén)店調改，淘汰低效門(mén)店，推動(dòng)門(mén)店向社區生活中心轉型。其在財報中披露，報告期內，已完成3家華東區門(mén)店的整店調改，調改后來(lái)客數實(shí)現雙位數增長(cháng)；以及3家華南區門(mén)店的生鮮及3R（即烹、即熱、即食）區域的調改，本財年計劃完成超30家門(mén)店的整店調改或區域調改，預計下一個(gè)財年之前完成逾200家門(mén)店調改。
“三年戰略”雖已明確新方向，但細分開(kāi)來(lái)，條條戰線(xiàn)都是拉鋸式的“持久戰”。
在業(yè)務(wù)組合上，大潤發(fā)正試圖在中型超市（大潤發(fā)Super）、付費會(huì )員店（M會(huì )員商店）以及線(xiàn)上即時(shí)零售三條戰線(xiàn)上同時(shí)尋求突破。然而，每一條賽道都已是強敵環(huán)伺：在中型超市賽道上，盒馬鮮生等品牌早已建立起強大的品牌認知與供應鏈體系；會(huì )員店賽道上，山姆與Costco憑借成熟的會(huì )員運營(yíng)和全球供應鏈優(yōu)勢占據領(lǐng)先地位；而在線(xiàn)上即時(shí)零售方面，大潤發(fā)布局尚淺，面對美團、叮咚買(mǎi)菜等已深耕多年的對手，其前置倉網(wǎng)絡(luò )仍處于初步建設階段，規模與效率皆面臨考驗。
進(jìn)一步拆解來(lái)看，大潤發(fā)押注的自有品牌戰略，目前規模仍顯薄弱。2026財年上半年，其銷(xiāo)售額占比不足3%，與競對相去甚遠。在自有品牌已成為行業(yè)必爭之地的當下，大潤發(fā)又如何有效構建消費者信任、精準滿(mǎn)足目標客群對“質(zhì)價(jià)比”的需求，并打造真正的差異化商品力，都將是其構建未來(lái)護城河的關(guān)鍵。
其次，無(wú)論是做自有品牌還是重塑商品力，都反過(guò)來(lái)對供應鏈能力、效率有著(zhù)極高的要求?，F在，大潤發(fā)龐大的SKU數量導致其存貨周轉天數長(cháng)達60天，高于行業(yè)競爭對手，未來(lái)若要提升供應鏈效率，李衛平必須推動(dòng)大規模精簡(jiǎn)長(cháng)尾商品，推動(dòng)供應鏈從傳統模式轉向具備強商品開(kāi)發(fā)、精準品控和高效履約能力的新型模式，而這無(wú)疑需要充分的戰略耐心與轉型時(shí)間。
方向既定，細節盡可在實(shí)戰中邊打邊調。對于李衛平這位新帥而言，最難的可能并非“未來(lái)往哪兒走、具體怎么走”，而是怎么讓這艘老牌巨輪先順利調頭。
鮑躍忠認為，李衛平對零售業(yè)的改造思路應該是相對清晰的，畢竟她完整操盤(pán)過(guò)盒馬的迭代與轉型，方向感幾乎無(wú)需質(zhì)疑。最大的挑戰應該會(huì )來(lái)自對大潤發(fā)組織內部的改造。大潤發(fā)骨子里的“老”：老員工、老觀(guān)念、老組織，盤(pán)根錯節，改造難度遠超戰略藍圖本身。
事實(shí)上，大潤發(fā)內部治理的隱疾，早在今年9月便已浮出水面。彼時(shí)，大潤發(fā)前營(yíng)運長(cháng)兼華東區負責人管明武因涉嫌職務(wù)犯罪被公安機關(guān)依法批準予以拘留。11月，有報道顯示，其多次向合作供應商索取巨額“借款”，其中已查實(shí)的涉案金額達700余萬(wàn)元。
因此，李衛平接棒后，還得先給大潤發(fā)“刮骨療毒”，重整內部治理、甩掉歷史包袱、擰干供應鏈里的冗余成本。這場(chǎng)硬仗避無(wú)可避。
今年初德弘資本入主高鑫零售時(shí)，便有觀(guān)點(diǎn)指出，其擅長(cháng)“買(mǎi)入—改造—溢價(jià)出售”的模式，此番運作或許意在將大潤發(fā)“爆改”重塑后，再尋機高價(jià)變現。但近兩年，零售行業(yè)掀起調改大潮卻間接印證了，零售只能一寸一寸精耕，試圖通過(guò)短期的“爆改”換取持續盈利，往往是一個(gè)難以企及的幻想。
對于高鑫零售的新帥來(lái)說(shuō)，在推行上述一系列長(cháng)期主義戰略的同時(shí)，還需要在資本方期望的周期內，全力遏制業(yè)績(jì)的持續下滑，并盡快帶領(lǐng)公司重返可持續的盈利軌道。因此，李衛平能否坐穩CEO之位，正取決于她能否向德弘資本證明，自己正是那個(gè)能駕馭好這種復雜平衡的最佳“操盤(pán)手”。
